Rilanciare fiducia per attivare collaborazione e sinergia

RILANCIARE FIDUCIA PER ATTIVARE COLLABORAZIONE E SINERGIA

Cliente: uno dei più importanti stabilimenti di una nota multinazionale del settore del bianco.

Scenario iniziale: il Plant Manager di nuova nomina aveva rilevato come componenti del Management Team e i loro collaboratori di prima linea, nel loro ruolo da molti anni, fossero privi di energia e poco partecipativi sia nel migliorare i risultati che nel risolvere le criticità organizzative.

Obiettivi:

• rilanciare partecipazione attiva ed energia nell’organizzazione
• sviluppare rapporti più trasparenti tra i componenti del Management Team per accrescere fiducia e collaborazione.

Il nostro intervento: in una prima fase i manager sono stati coinvolti attivamente nel progetto finalizzato a creare ambiti di lavoro più partecipativi, in cui ogni collaboratore operi con più energia, sinergia, proattività per valorizzare la sua capacità e quella del proprio comparto. Era fondamentale che tutti si attivassero con la stessa intensità e con approcci allineati e che riflettessero loro per primi nell’impegno quotidiano quei valori che si volevano rilanciare all’interno della squadra.

Abbiamo preparato i manager nel gestire sia i colloqui di allineamento con i soggetti più critici, o dai quali ci si attendeva un consistente cambio di passo, sia le riunioni di team, fissate a distanza di pochi giorni, in concomitanza con l’avvio del nuovo anno, con la redazione di un action plan finale, contenente gli impegni della squadra in riferimento ad un diverso ambiente lavorativo. Perché le persone si attivassero si è fatto leva su quei valori che connotano un perfetto gioco di squadra (vedasi nostro libro dall’omonimo titolo), all’interno della quale nessuno vuole essere visto come “l’anello debole della catena” o “il fuori contesto”.

Due manager a turno hanno assunto per 2 settimane il ruolo di “Main Sponsor” del progetto e, insieme al trainer, hanno mantenuto alto il livello di attenzione e di impegno sul cambiamento. Tra una sessione formativa e l’altra sono state realizzata delle call tramite Skype di allineamento sullo stato del progetto. Al termine del periodo di Roll-Out, a 90 giorni dal Kick-Off è stata effettuata un survey interna che ha evidenziato una diffusa percezione di effettivo cambiamento da parte di tutti i componenti dell’organizzazione e di un rinnovato ambiente di lavoro (Gli Item più votati: rapporti personali migliori, più chiarezza in riferimento alle aspettative reciproche).

La seconda fase del progetto è stata focalizzata sulla capacità dei manager di realizzare velocemente intese e accordi di reciproca soddisfazione, per risolvere eventuali criticità organizzative e funzionali tra i reparti. Nella prima sessione d’avvio tutti i manager hanno riconosciuto come un rapporto personale trasparente, autentico e soprattutto basato sulla reciproca fiducia avrebbe facilitato il raggiungimento di accordi. Negli anni si era sempre evitato, per quieto vivere, di esprimere dissenso verso un comportamento di un collega e di rifuggire anche solo da un confronto che avrebbe potuto generare dissapori. Era necessario “togliere il tappo” e ricreare rapporti più schietti e aperti al confronto senza temere un conflitto, evitabile con un approccio assertivo.

Convinti tutti dell’ineludibilità di questo passo, abbiamo proposto di avviare un confronto per rilevare il gap tra “come mi vedo/come mi vedono”, attraverso un processo di auto-valutazione e di valutazione anonima di ogni singolo collega, sulla base di precise regole. Al termine ognuno ha colto con sorpresa qualche divergenza tra come si percepiva e come era percepito. Che cosa determinava questa differenza? Per scoprirlo era indispensabile procedere ad una reciproca intervista con ogni collega negli intervalli tra mattina e pomeriggio. Ecco l’impegno di ciascuno: fissare subito l’agenda dei vari pranzi, definire le regole del confronto e l’obiettivo che si voleva conseguire. Parola d’ordine: massima schiettezza d’ambo le parti.

I risultati non si sono fatti attendere. Anche chi aveva dato un’adesione meno convinta era uscito dai vari confronti più che soddisfatto. Si trattava ora di mettere in pratica la capacità assertiva per risolvere, attraverso un veloce confronto costruttivo, i vari problemi che si sarebbero presentati. Dopo un paio di sessioni di formazione sull’efficacia della negoziazione, sono stati nominati due manager chiamati a ricoprire il ruolo di “Ambassador”, con l’obiettivo di sostenere e stimolare i colleghi a perseguire il percorso intrapreso senza arresti.

Durante i 90 giorni successivi dall’avvio del progetto sono state realizzate alcune call via Skype nell’ambito delle quali ognuno raccontava gli accordi presi, i problemi risolti ed esprimeva una valutazione sul miglioramento effettivo della collaborazione tra i vari reparti.

Il risultato in sintesi: il positivo completamento del progetto ha dimostrato a manager e collaboratori che cambiare è possibile. L’aspetto più difficile da affrontare è “avere il coraggio di fare il primo passo, di raccogliere senza indugi la bandierina e mantenere un atteggiamento fiducioso”.